Większość organizacji głośno mówi o swoich „podstawowych wartościach”, wyświetlając je na stronach internetowych i mediach społecznościowych, a także w innych publikacjach, takich jak raporty roczne. Niewypowiedzianym założeniem jest to, że wartości te są definiowane przez kierownictwo i oczekuje się, że członkowie organizacji je przyjmą. Jednak rzeczywistość jest taka, że pracownicy przychodzą do organizacji już z „odziedziczonymi koncepcjami i światopoglądami”, w których centrum znajdują się osadzone wartości, które stały się częścią ich tożsamości. W rezultacie organizacje mogą być postrzegane jako miejsca różnorodności kulturowej. Dlatego zarządzanie i utrzymanie produktywnych pracowników stanowi jedno z kluczowych wyzwań dla liderów biznesu. Kultura okazała się jeszcze bardziej fundamentalna dla sukcesu biznesowego w ciągu ostatniego roku, ponieważ koronawirus wpłynął na prawie każdą dużą branżę i zatrzymał pęd wielu organizacji. Moment prawdy dla wielu organizacji objawił się w tym, jak pracodawcy wyrażają kulturę w postawach wspierających pracowników, w inicjatywach opracowanych w celu złagodzenia negatywnych skutków pandemii oraz w realizowaniu swoich podstawowych wartości.

Silnej kultury korporacyjnej nie można zbudować z dnia na dzień. Rzeczywiście, rozwój kultury korporacyjnej wymaga silnego przywództwa i akceptacji pracowników. Silne przywództwo jest niezbędne do komunikowania wizji podstawowych wartości i tożsamości organizacji oraz inspirowania i zaangażowania w tę wizję. Właśnie na ten ludzki aspekt, Peter Drucker – guru zarządzania, zwraca uwagę w słynnym motto „kultura zjada strategię na śniadanie”.  Skuteczna współpraca i komunikacja oznacza, że liderzy biznesu czują puls swoich pracowników i są otwarci na wartość, którą wnoszą. Ten rodzaj zaangażowania pracowników w rozwój kultury powinien być zamierzony, a organizacje muszą z czasem się ją rozwijać i w nią inwestować. 

Z kolei kultura zdefiniuje ludzi i pracę, którą wykonują na co dzień, napędzając organizacje w miarę ich rozwoju i stawiania czoła nowym wyzwaniom, np. w codziennym kontakcie z klientami. Jednocześnie wartości organizacji powinny kierować biznesem i kulturą oraz dążyć do ulepszania biznesu. Oznacza to, że w tworzeniu podstawowych wartości „należy zwrócić uwagę na to, jak firmy postrzegają swoje relacje z kluczowymi interesariuszami, w tym z pracownikami, klientami, akcjonariuszami i szerszym społeczeństwem”, przekonuje Bolande-Ogunfodun. Wartości firmy to nie tylko słowa, w które należy wierzyć — to standardy, według których należy żyć. „Kiedy wartości zostają osadzone w pracownikach, oni z kolei niosą „DNA” firmy i stają się potężną siłą do zmiany” – mówi. Zamiast zwracać się do zewnętrznych konsultantów, lepiej spojrzeć na cały zespół, aby uwzględnić różne głosy i perspektywy, które tworzą DNA organizacji.

Tak naprawdę określenie zakresu i istoty kultury organizacyjnej jest dość trudną sprawą. Istnieje wiele paradygmatów i tropów, którymi znawcy tematu się posługują i dokonują różnych kategoryzacji. Zastanawiam się natomiast nad relacyjnością kultury organizacji z innymi sferami. Jak ta kultura i wszystkie jej zasoby, mają się do struktury, strategii i otoczenia firmy? Jedno jest pewne, że skoro na starcie deklarujemy jakieś wartości oraz dysponując doświadczeniami pracowników, jesteśmy w stanie powiedzieć, że nie da się całkowicie i jednoznacznie odseparować kultury od strategii i struktury. To jest już jakiś trop. To co jest bardziej problematyczne, to ustalenie nadrzędności jednych z drugimi. Czy są one równoważne, czy jedna wiedzie prym nad drugą? Pikanterii dodaje jeszcze jedna perspektywa, mianowicie w jaki sposób kultura organizacyjna ‘komunikuje się’ z otoczeniem organizacji. Jak określić taką relację? Według znawców tematu utrzymany jest pogląd, że najczęściej zachodzi wchłonięcie wartości i norm z kultury społeczeństwa do kultury organizacyjnej. Można spotkać sytuację odwrotną, jednak uzależnione jest to od liczby przedstawicieli oraz siły zakorzenienia i oddziaływania wartości. Dzieje się to jednak rzadko.

Firma to również pewna społeczność. Ciężko jest ją jednak rozpatrywać w kategoriach np. tylko stricte psychologicznych. Literatura przedmiotu rzadko podejmuje polemikę zależności między kulturą organizacyjną, a występowaniem konfliktów. Kulturę organizacyjną można jednak porównać do osobowości organizacji. To zbiór zachowań jednostek i grup zawodowych, przejawiających się w ich postawach, nastawieniu oraz opinii, w sposobie radzenia sobie z konfliktami, formach organizacji pracy, a nawet w wyposażeniu i estetyce wnętrz. Kultura organizacyjna bezpośrednio wpływa na strategię personalną w firmie, a także na pojawiające się współcześnie, tak zwane strategie employer brandingowe, czy działania ukierunkowane na wizerunek pracodawcy, zarówno wewnątrz organizacji, jak i poza nią. 

Kultura jest także nieodłącznym elementem relacji interpersonalnych. Podobnie jak konflikt, kultura ma charakter niejednorodny i na tym polega trudność w opisaniu jej wpływu. Charakteryzuje się więc kulturę organizacyjną jako zbiór cech spójnych ze strategią przedsiębiorstwa, ale również cech dominujących, gdzie kształtują je wartości, normy, procedury, polityka personalna, misja i wizja przedsiębiorstwa. By były one połączone z działaniami employer brandingowymi, musi to być zbiór charakterystyczny dla profilu działania organizacji, i w miarę możliwości niepowtarzalny, zbudowany na założeniach zgodnych z naturą rzeczywistości i mający swoje odzwierciedlenie w zewnętrznych artefaktach. Oprócz artefaktów, kulturę tworzą normy i wartości, które są od artefaktów o wiele trwalsze, ale trudniejsze do zaobserwowania. To one w kontekście rozwiązywania konfliktów, mają kolosalne znaczenie. Tu nie chodzi o normy jedynie w znaczeniu normatywnym normatywnym. Na tym poziomie kultury organizacyjnej musi istnieć równowaga, a właściwie wzajemna zależność norm i wartości deklarowanych, tych które są przestrzegane w organizacji. 

Podczas, gdy artefakty dają się zaobserwować poprzez konsultantów z zewnątrz, mogą być zmierzone w formie wskaźników i analiz, to jakość funkcjonowania norm i wartości jest trudniej zbadać. Istnieje wówczas potrzeba przeprowadzenia testów psychologicznych, wywiadów behawioralnych i obserwacji socjologicznych. Im większa rozbieżność miedzy normami deklarowanymi a przestrzeganymi, negatywne zjawiska mają lepszy grunt i większą szansę na rozwój. Paradoksalnie najtrudniejszą do zdiagnozowania sferą kultury organizacyjnej jest poziom oparty na podstawowych założeniach kulturowych, które z kolei stanowią fundamenty kultury w ogóle. Sensem tego podejścia jest przykład organizacji opartej na zaufaniu i szacunku pracowników. U podstaw kultury tej organizacji leży założenie, iż człowiek jest z natury dobry i istotą zasługującą na zaufanie. Analogicznie, jeśli obserwujemy wzajemność niechęć, podejrzliwość i nieufność w relacjach współpracowników, jest wysoce prawdopodobne, iż przynajmniej pewna część kultury organizacyjnej została oparta o wartości, które piętnują człowieka, jako istotę niegodną zaufania i nieuczciwą, przez co w organizacji dostrzega się instrumentalne traktowanie pracownika i jego potencjału, ukierunkowanego na jego wykorzystanie, a nie rozwój. Taką dehumanizację relacji interpersonalnych, można zauważyć w grze psychologicznej, pt. „Policjanci i złodzieje”. 

W gry psychologiczne często gramy nieświadomie. Dlatego tak bardzo ważna jest edukacja w tym temacie. Nie wszystko jest takie czarno-białe. Warunkami, które minimalizują takie ryzyka są przedstawione przez Ch.B. Handy’eyo oraz K.S. Camerona i R.E. Quinna, odpowiednie kompetencje, które dedykowane są odpowiedniemu im typowi kultury organizacyjnej. Cameron i Quinn proponują cztery typy kultury organizacyjnej i pakiet kompetencji z nimi tożsamymi. Te typy to:

• kultura hierarchii,
• kultura rynku,
• kultura klanu,
• kultura adhokracji.

Kulturę hierarchii stanowią kompetencje takie jak:

• kierowanie asymilacją, jasne konstruowanie oczekiwań wobec pracowników, standardów i kultury pracy, odpowiedzialność za prawidłowe zrozumienie tychże zasad,
• zarządzanie systemem monitorowania, odpowiedzialność za prawidłowy przebieg procesów,
• organizacja i koordynacja współpracy wewnętrznej i zewnętrznej, sprawny przebieg komunikacji wewnętrznej.

W kulturze rynku wyróżniamy kompetencje, związane z ekonomicznymi aspektami kultury organizacyjnej i są to:

• zarządzanie zasadami uczciwej konkurencji, motywowanie do podejmowania inicjatyw wpływających na konkurencyjność organizacji,
• motywowanie pracowników,
• krzewienie postaw ukierunkowanych na klienta zewnętrznego, doskonalenie procesu obsługi klienta.

Kultura klanu oparta jest na kompetencjach związanych z zarządzaniem zasobami ludzkimi, wśród najważniejszych wymienia się:

• kierowanie zespołami, kreowanie efektywnego, opartego na wewnętrznej spójności zespołu,
• zarządzanie relacjami interpersonalnymi, umiejętność rozwiązywania konfliktów, wspieranie współpracowników,
• umiejętność zarządzania talentami pracowników oraz współpracy opartej na rozwoju potencjału ludzkiego.

Ostatecznie wyróżnia się kulturę adhokracji, czyli zestawu kompetencji takiej kultury, która funkcjonuje tymczasowo i jest najczęściej wykorzystywana celem realizacji określonego zadania, po którego zakończeniu, kultura organizacyjna wraca do „ustawień fabrycznych”. Bywa, iż taki rodzaj kultury wykorzystywany jest tylko dla części organizacji, działu lub wyznaczonej grupy projektowej, która ma za zadanie skupić się na konkretnym problemie. Do tej kultury zaliczyć można kompetencje:

• zarzadzanie innowacją, nastawienie na innowacyjne postrzeganie rzeczywistości, zwiększanie kreatywności pracowników,
• ukierunkowanie na przyszłość, ustalanie jasnych celów i konsekwentna ich realizacja,
• kierowanie ciągłym rozwojem i doskonaleniem procesów, kreowanie postawy otwartości na zmiany i dostrzegania korzyści.

Twórcy podziału jednak dostrzegli, iż ta typologia ma ukryte dno i mimo, iż celem w każdym typie, jest dbanie o dobrostan kadry, to koncentrowanie się na zadaniach i celach firmy, może odciągać uwagę od dbania o współpracowników, i to w podwójnej perspektywie: w zakresie diagnozowania konfliktów, jak ich przeciwdziałaniu.

Z prekursorską ciekawością spoglądam na jeszcze jeden rodzaj kultury, mianowicie kultura zmiany. Podobno żyjemy w czasach VUCA, zatem sama wiedza o tym, że zmiany zachodzą jest już niewystarczająca. Owszem na zmianę należy się przygotowywać, ale też trzeba ją rozumieć. Zmiana to informacja zwrotna. Albert Einstein również koncentrował się na tej materii – mówił, że „nie można rozwiązywać problemów, używając takiego samego schematu myślowego, jakim posługiwaliśmy się w trakcie ich pojawienia”. Rzeczywistość w której funkcjonujemy wymaga zatem od nas zmiany samego paradygmatu myślowego, który nie tylko biernie przygląda się tej rzeczywistości, lecz się w nią zaangażuje. Taki system wyprzedza trendy i symulacje, jeszcze mocniej angażując biznes w kreowanie tych trendów. 

Potrzeba do tego doświadczenia i relacji, które z pewnością każda organizacja posiada. Taki sposób myślenia nakłada na nas odpowiedzialność budowania biznesu w oparciu o wartości i etykę pracy. Pracując w takim modelu w zasadzie możemy mówić o organizacji samouczącej się. Potrzeba szybkiego rozwoju, ciągłe doskonalenie w zmiennej rzeczywistości wynosi na piedestał innowacyjność, jako jedną z kluczowych kompetencji przyszłości (teraźniejszości, jeśli z tym co powyżej napisano, jest Tobie po drodze). Innowacyjność bowiem dopuszcza próbę i błąd. Coraz częściej kategorię pt. podejmowanie ryzyka, będziemy zatem porównywać do odwagi, zamiast skupiać się na zagrożeniach lub wypierać pewne fakty. Dzięki czemu procesy decyzyjne przebiegać będą szybciej.

Nie można wystarczająco podkreślić znaczenia kultury. Kiedy wszystko idzie gładko, kultura może być mnożnikiem mentalnej siły w równaniu organizacyjnym. A kiedy silna kultura wspiera pracowników, sprostają oni wyzwaniom i potrafią działać na nowych poziomach wydajności, nawet w obliczu przeciwności. W końcu zmiana, a zatem pewna informacja zwrotna, to darmowa szansa na rozwój. Tym samym tworzenie silnej kultury organizacyjnej to ciągła podróż, a nie cel sam w sobie — możemy nie zrobić wszystkiego dobrze, ale ciągłe skupienie, inwestycje i interakcje będą postępowały. Ponieważ organizacje nadal dostosowują się i przekierowują swoje wysiłki przez kolejne etapy pandemii, fundament silnej kultury zapewniać powinien firmom przyszły wzrost i sukces. Kultura nie zjada strategii na śniadanie. Gdy kultura zjada strategię na śniadanie, odbija się to czkawką konfliktu, a nawet niestrawnością w prawidłowym funkcjonowaniu organizacji. Kultura to jeden z posiłków, by móc utrzymać homeostazę całego organizmu, którym jest przecież każda organizacja.

Bibliografia:

1. S. Cameron, R. E. Quinn, Kultura organizacyjna. Diagnoza i zmiana. Model wartości konkurujących

Ignatowski, G., Sułkowski, Ł., Dobrowolski, Z., Oblicza patologii zawodowych i społecznych

1. Bettman, Jutro jest dziś, Nienieodpowiedzialni.pl

Ł. Sułkowski, Czy warto zajmować się kulturą organizacyjną?